Actualmente, Rural Development Trust–Fundación Vicente Ferrer es una organización que ha transformado la vida de más de tres millones de personas de forma definitiva en el distrito de Anantapur, India, y que más allá de la lucha contra la pobreza extrema y la defensa de los derechos humanos.
Ha sabido consolidar un modelo de desarrollo integral donde entran en juego políticas de desarrollo territorial, ecología y medio ambiente, inversión, educación y gestión del talento, sanidad, nutrición, vivienda, igualdad, integración, emprendeduría, cooperación comunitaria, gestión de stakeholders, captación de fondos e inversiones, atención a emergencias… Y un largo etcétera que, en mi opinión, debería ser ejemplo y referente internacional.
Cualquiera de nosotros intuimos que detrás de la evolución de un proyecto y una organización como esta, sin lugar a dudas, tiene que darse un gran liderazgo. Un LIDERAZGO en mayúsculas. A pesar de ello, en muchas ocasiones la percepción que suele tenerse de Vicente Ferrer no encaja con la realidad.
Cuando uno se interioriza y se va acercándo al personaje y conociendo en detalle su trayectoria, se descubre también un auténtico y asombroso CEO que desplegaba todas las cualidades y habilidades.
Cualidades y habilidades clave de éxito del liderazgo y gestión de una organización compleja.
Continuando con la comparación, lo cierto es que cuando uno lee el informe de IBM Global CEO Study 2010, titulado “Liderar en la complejidad”, en el que se presentan las conclusiones de una encuesta a más de 1.500 CEOs de todo el mundo, no se pude más que reconocer que, efectivamente, Vicente Ferrer supo liderar la complejidad hace ya unas cuantas décadas y, por tanto, fue precursor de alguno de los parámetros que hoy identificamos como imprescindibles.
El informe de IBM muestra cómo los máximos responsables de las organizaciones describen tres cualidades fundamentales del liderazgo para hacer frente a la complejidad en la que nos encontramos inmersos. La primera es la necesidad de desarrollar un liderazgo creativo.
Modelo de las tres cualidades (IBM Global CEO Study 2010). En esta dimensión, está claro que Ferrer puede ser considerado un referente excelente y que conocer a fondo su forma de pensar, tomar decisiones y actuar, es un ejemplo real de las características que se le atribuyen a un líder creativo.
Gracias a una vinculación máxima con la realidad, a una observación inteligente de los parámetros de la complejidad en la que vivió, y a aplicar una mentalidad audaz y revolucionaria, reinventó permanentemente las fórmulas para dar respuesta a necesidades y problemáticas.
Hay que recordar que, antes de su llegada a la zona, un estudio geológico había recomendado al gobierno evacuar la población del distrito de Anantapur, ya que se preveía que en menos de 50 años se convertiría en un desierto.
Así que, ¿cómo conseguir que los dálits, los intocables, se responsabilizaran activamente de su propio presente y futuro? ¿Cómo conseguir que trabajaran de forma colaborativa? ¿Dónde obtener los recursos para hacer frente a las necesidades básicas e iniciar el proceso de transformación? ¿Qué ámbitos y en qué orden debían ponerse en macha para alcanzar la máxima eficiencia? ¿Cómo hacer frente a los imprevistos y las crisis? ¿Cómo iniciar una organización sólida que no dependiera de los avatares externos? ¿Cómo resolver y gestionar posiciones de confrontación al proyecto?
Ferrer sabía anticiparse, visualizar qué debía hacerse y cómo. Era un hombre de acción. Sus formas eran rompedoras e imaginativas y permitían algo importante, alterar el statu quo, variable esencial de los líderes creativos.
Los que han visto la película sobre él, disfrutado de un documental o leído el libro de su vida, saben que Vicente se cuestionaba todo, mantenía una mentalidad innovadora buscando nuevas fórmulas, generaba equipo y se las ingeniaba y luchaba siempre para encontrar una vía de salida.
Vicente Ferrer practicaba el liderazgo creativo, al igual que la segunda de las cualidades que apunta el Global CEO Study: la reinvención de las relaciones con los clientes.
En este nivel, aventajaba a cualquiera gracias a su proximidad al terreno. Nunca dejó de ser uno más. Y eso dice mucho de un líder. La capacidad de estar en contacto con la gente y su realidad le permitió no solo reinventar las formas de comprender, sino también de interactuar y servir mejor a las comunidades a las que atendía, diseñando fórmulas que fueron evolucionando en el tiempo, acompañando el desarrollo del propio proyecto.
Al principio creó un singular sistema de trabajo que despertó conciencias y generó un gran movimiento de solidaridad. Consistía en una pequeña ayuda económica y el asesoramiento técnico necesario para obtener agua para los cultivos. La ayuda económica debía devolverse íntegra, sin intereses, al final del proceso.
Desde sus comienzos puso en práctica procedimientos tales como organizar pequeñas cooperativas para la excavación de pozos, canalizaciones para el abastecimiento de agua, bancos de semillas, pequeñas parcelas de regadío, etc., siempre con la idea de que no hay erradicación de la pobreza sin desarrollo, ni desarrollo sin la participación directa y activa de los propios beneficiarios.
En definitiva, diseñó un proyecto que capacita, enseña y especializa a los miembros de la comunidad para que puedan mejorar sus condiciones de vida y llegar a ser autosuficientes.
Pero también reinventó las relaciones con uno de sus “clientes” más importantes, los donantes. Para Vicente, encontrar la fórmula que significara hacer partícipe al donante español de los avances realizados en Anantapur era esencial. Así nació la figura del “padrino/madrina”. Una idea que se mantiene vigente y que ha demostrado su fortaleza, ya que permite un nexo emocional entre personas de dos mundos completamente diferentes. Lo que muchos no sabíamos es que una parte importante de las personas que trabajan en la organización, tanto en la India como en España, lo hace para mantener viva y actualizada esa relación.
La tercera de las cualidades personales que señala el estudio de IBM es la destreza operativa. La capacidad de diseñar y tener activa una organización flexible, con procesos simplificados, ágiles, que permitan hacer frente a los cambios y a la complejidad.
En este sentido, es evidente que Ferrer supo poner las bases de un modelo operativo óptimo. Una organización nativa (el 99% de los trabajadores de RDT son naturales de Anantapur), que fue creando a lo largo de los años y en la que actualmente trabajan más de 2.400 personas. Una organización dinámica y creativa que ha sabido asumir la complejidad creciente y que es capaz de afrontar de forma eficiente la diversidad de metas que entran en juego en el desarrollo integral (conseguir una tierra fértil transformando la tierra semidesértica en tierra de cultivo, un sistema sanitario al alcance de todos, un hogar para cada familia, la educación como base del desarrollo, la mujer eje motor de transformación de la sociedad y la integración socio-laboral). Pero también una organización equipada y preparada para abordar programas de emergencia e intervención en diferentes ámbitos y territorios.
Con-mover en la complejidad. Liderazgo creativo, reinvención de las relaciones y destreza operativa. Tres cualidades que los máximos responsables corporativos identifican como absolutamente claves para liderar y que Vicente Ferrer practicaba a la perfección.
Sin embargo, el informe de IBM no atiende a esas “otras” cualidades del líder que creo críticas en el desarrollo y consolidación de un auténtico liderazgo en escenarios de gran complejidad. Seguramente, porque en el estudio se les pregunta directamente a los CEOs QUÉ hacen o QUÉ es necesario hacer para gestionar dicha complejidad.
El liderazgo es cuestión de dos, como apuntan Castiñeira y Lozano en su libro El poliedro del liderazgo. No hay líderes sin seguidores. ¿Y si nos preguntaran a nosotros? ¿Y si me preguntaran a mí qué cualidades identifiqué en Vicente Ferrer que le permitían gestionar la complejidad?
Parece no haber la menor duda de que al mapa sobre QUÉ hacía le superpondría otro nivel de tres cualidades más. Aquello que a los seguidores nos ofrece un plus de credibilidad y legitimidad, y nos refuerza nuestra propia capacidad para hacer frente a dicha complejidad. Porque en definitiva, no es el líder el que hace frente a la complejidad, sino la organización que lidera.
Visualización del propósito. Ser un líder creativo sin ser capaz de compartir y socializar entre todos los agentes con los que debemos operar un propósito debe resultar extremadamente duro. Justamente, cuanto más complejo es el escenario en el que operamos, cuantos más stakeholders entran en juego, más posiciones e intereses, más necesario es contar con una fuerza centrípeta.
Esa fuerza que era capaz de dar sentido a todas las lógicas era el gran arma de Vicente Ferrer. Daba igual que hablara con una nueva comunidad dálit, con un nuevo trabajador de la organización, un voluntario, un donante-padrino, una autoridad territorial, un periodista, un organismo internacional o un posible inversor empresarial. Vicente transmitía y te permitía ver el propósito del proyecto.
Y lo más interesante, esa visualización siempre iba un paso por delante de todos los demás. A veces los seguidores no necesitamos “ver claro” el final, sino intuir que hay alguien, el líder, que es capaz de verlo. Este punto es un factor imprescindible cuando nos debatimos en un entorno incierto e inestable. Es la misma lógica que muchos han reconocido en Steve Jobs.
No hay duda de que la sólida formación y la filosofía humanista que Vicente, un hombre de acción, llevó a la práctica, su inteligencia, su elevado nivel de pensamiento y argumentación, le permitieron recorrer mucho más terreno que muchos CEOs que se conforman con redacciones corporativas de misión y visión anodinas, distantes, a veces sin sentido y sin fuerza para guiar y animar energías internas y externas.
Liderar en la complejidad implica saber transmitir y compartir lo básico en cualquier escenario en el que te encuentres. Con la acción y con la palabra. Y esa capacidad de transmisión, más allá de los números y resultados de tu acción, está en la capacidad de pensamiento, de verbalizar, de hacer comprensible y conmover con el propósito. Vicente no emocionaba, “con-movía”. Removía por dentro y movilizaba. A mi entender, esa es la esencia del liderazgo. Tener la capacidad de activar y hacer mover a otros.
Convicción versus riesgos. La práctica de la creatividad conlleva sus riesgos. No todas las aventuras que nos proponemos llegan a buen término. Por eso reconocemos una posición de liderazgo cuando la práctica, la acción, se lleva a cabo con convicción.
Pero también es necesaria otro tipo de convicción, aquella que te pone en riesgo a ti mismo, ya que cuando se defiende una forma de trabajar que altera el statu quo, es lógico que debamos enfrentarnos a él, y en ese enfrentamiento corremos el riesgo de perder algo a nivel personal.
Tal vez no se trata de poner en juego permanentemente nuestro puesto de trabajo como directivos o como CEOs, pero seguramente nuestras organizaciones también necesitan de nosotros esa valentía que demostró Vicente Ferrer u otros grandes líderes empresariales.
Sin valentía es como hacernos trampas al solitario. Queremos cambiar las cosas, alcanzar nuevas metas y escenarios, pero sin convicción y valentía práctica, nada cambia.
Fortaleza versus soledad. Todo líder o responsable de una organización experimenta sensación de soledad. No conozco a nadie que en el ejercicio de sus responsabilidades no haya sentido alguna vez un sentimiento de soledad ante, por ejemplo, la toma de decisiones. Es habitual.
Sin embargo, al lado de Vicente Ferrer descubrí una soledad de la que no me había percatado hasta el momento y que, a pesar de que él mismo me compartió, no entendí hasta pasados unos años.
¿Porqué un líder nos puede parecer una fantástica persona y a veces un profundo egoísta? Una tarde, estando en Anantapur en su pequeño despacho, Vicente empezó un relato singular. Me fue contando cómo para avanzar en el proyecto, a lo largo de su vida había tenido que dejar atrás, apartarse y apartar a personas que, aun estimándolas profundamente, aun siendo personas que a todas luces trabajaban con convicción y compromiso, no debían continuar a su lado si quería mantener el rumbo del propósito original.
Al líder le vemos renunciar, y sobre todo, captamos cómo la renuncia le impacta. ¿Estamos preparados para experimentar situaciones como esta? Seguramente los programas de formación de líderes como los que lleva a cabo el ICLD han de seguir profundizando en ello.
En definitiva, a las cualidades del QUÉ me atrevería a añadir las cualidades del CÓMO, gracias a los aprendizajes hechos junto a Vicente Ferrer. Mientras las primeras cualidades están en relación a lo que eres capaz de hacer como líder, desde el punto de vista de quien es guiado, tan importante como la creatividad, la capacidad de reinventar las relaciones y la destreza operativa, nos resulta imprescindible observar en el líder su capacidad de visualizar y transmitir el propósito, su capacidad de enfrentarse con convicción a los factores que realmente transforman el statu quo, y su fortaleza incluso ante las más tristes renuncias.
Las tres primeras cualidades suelen generar admiración y un escenario positivo de trabajo, y son de carácter muy operativo. Las tres últimas son de carácter muy humano, imprescindibles en el ejercicio de un liderazgo creíble y legítimo, al tiempo que básicas para retroalimentar el sistema. Y, sin retroalimentar el sistema de manera humana, no hay futuro, pues nos encontramos ante un cambio de paradigma que no tiene marcha atrás.
El conjunto de todas ellas es el que hacía de Vicente Ferrer una persona excepcional, que mereció ganar el Nobel de la Paz, pero que también podría haber sido un firme candidato al Nobel de Economía al diseñar, liderar e implementar un programa integral con resultados demostrados en el campo del desarrollo. Recuerdo que cuando escribía las argumentaciones de defensa del premio Nobel de la Paz, sentía que dejaba de lado aspectos realmente singulares. Aspectos que más allá de la filosofía y la espiritualidad que le llevaron a luchar a lo largo de toda su vida por la justicia y la paz, los derechos de la comunidad dálit y la superación de la extrema pobreza, resultan imprescindibles para cualquier CEO que, poniendo en juego su humanidad y superando la mera gestión, deje tras de sí una gran transformación en positivo.
Si además de las cualidades descritas, los líderes de nuestras organizaciones imprimen entusiasmo, pasión y humor, como era propio de Ferrer, entonces no me cabe duda de que podremos afrontar grandes y positivas transformaciones, aunque estemos rodeados de complejidad. Porque como decía Vicente: “La historia es un proceso de millones de años en que la sociedad aspira a convertirse en humanidad”.
Cualidades y habilidades clave de éxito del liderazgo y gestión de una organización compleja.
Continuando con la comparación, lo cierto es que cuando uno lee el informe de IBM Global CEO Study 2010, titulado “Liderar en la complejidad”, en el que se presentan las conclusiones de una encuesta a más de 1.500 CEOs de todo el mundo, no se pude más que reconocer que, efectivamente, Vicente Ferrer supo liderar la complejidad hace ya unas cuantas décadas y, por tanto, fue precursor de alguno de los parámetros que hoy identificamos como imprescindibles.
El informe de IBM muestra cómo los máximos responsables de las organizaciones describen tres cualidades fundamentales del liderazgo para hacer frente a la complejidad en la que nos encontramos inmersos. La primera es la necesidad de desarrollar un liderazgo creativo.
Modelo de las tres cualidades (IBM Global CEO Study 2010). En esta dimensión, está claro que Ferrer puede ser considerado un referente excelente y que conocer a fondo su forma de pensar, tomar decisiones y actuar, es un ejemplo real de las características que se le atribuyen a un líder creativo.
Gracias a una vinculación máxima con la realidad, a una observación inteligente de los parámetros de la complejidad en la que vivió, y a aplicar una mentalidad audaz y revolucionaria, reinventó permanentemente las fórmulas para dar respuesta a necesidades y problemáticas.
Hay que recordar que, antes de su llegada a la zona, un estudio geológico había recomendado al gobierno evacuar la población del distrito de Anantapur, ya que se preveía que en menos de 50 años se convertiría en un desierto.
Así que, ¿cómo conseguir que los dálits, los intocables, se responsabilizaran activamente de su propio presente y futuro? ¿Cómo conseguir que trabajaran de forma colaborativa? ¿Dónde obtener los recursos para hacer frente a las necesidades básicas e iniciar el proceso de transformación? ¿Qué ámbitos y en qué orden debían ponerse en macha para alcanzar la máxima eficiencia? ¿Cómo hacer frente a los imprevistos y las crisis? ¿Cómo iniciar una organización sólida que no dependiera de los avatares externos? ¿Cómo resolver y gestionar posiciones de confrontación al proyecto?
Ferrer sabía anticiparse, visualizar qué debía hacerse y cómo. Era un hombre de acción. Sus formas eran rompedoras e imaginativas y permitían algo importante, alterar el statu quo, variable esencial de los líderes creativos.
Los que han visto la película sobre él, disfrutado de un documental o leído el libro de su vida, saben que Vicente se cuestionaba todo, mantenía una mentalidad innovadora buscando nuevas fórmulas, generaba equipo y se las ingeniaba y luchaba siempre para encontrar una vía de salida.
Vicente Ferrer practicaba el liderazgo creativo, al igual que la segunda de las cualidades que apunta el Global CEO Study: la reinvención de las relaciones con los clientes.
En este nivel, aventajaba a cualquiera gracias a su proximidad al terreno. Nunca dejó de ser uno más. Y eso dice mucho de un líder. La capacidad de estar en contacto con la gente y su realidad le permitió no solo reinventar las formas de comprender, sino también de interactuar y servir mejor a las comunidades a las que atendía, diseñando fórmulas que fueron evolucionando en el tiempo, acompañando el desarrollo del propio proyecto.
Al principio creó un singular sistema de trabajo que despertó conciencias y generó un gran movimiento de solidaridad. Consistía en una pequeña ayuda económica y el asesoramiento técnico necesario para obtener agua para los cultivos. La ayuda económica debía devolverse íntegra, sin intereses, al final del proceso.
Desde sus comienzos puso en práctica procedimientos tales como organizar pequeñas cooperativas para la excavación de pozos, canalizaciones para el abastecimiento de agua, bancos de semillas, pequeñas parcelas de regadío, etc., siempre con la idea de que no hay erradicación de la pobreza sin desarrollo, ni desarrollo sin la participación directa y activa de los propios beneficiarios.
En definitiva, diseñó un proyecto que capacita, enseña y especializa a los miembros de la comunidad para que puedan mejorar sus condiciones de vida y llegar a ser autosuficientes.
Pero también reinventó las relaciones con uno de sus “clientes” más importantes, los donantes. Para Vicente, encontrar la fórmula que significara hacer partícipe al donante español de los avances realizados en Anantapur era esencial. Así nació la figura del “padrino/madrina”. Una idea que se mantiene vigente y que ha demostrado su fortaleza, ya que permite un nexo emocional entre personas de dos mundos completamente diferentes. Lo que muchos no sabíamos es que una parte importante de las personas que trabajan en la organización, tanto en la India como en España, lo hace para mantener viva y actualizada esa relación.
La tercera de las cualidades personales que señala el estudio de IBM es la destreza operativa. La capacidad de diseñar y tener activa una organización flexible, con procesos simplificados, ágiles, que permitan hacer frente a los cambios y a la complejidad.
En este sentido, es evidente que Ferrer supo poner las bases de un modelo operativo óptimo. Una organización nativa (el 99% de los trabajadores de RDT son naturales de Anantapur), que fue creando a lo largo de los años y en la que actualmente trabajan más de 2.400 personas. Una organización dinámica y creativa que ha sabido asumir la complejidad creciente y que es capaz de afrontar de forma eficiente la diversidad de metas que entran en juego en el desarrollo integral (conseguir una tierra fértil transformando la tierra semidesértica en tierra de cultivo, un sistema sanitario al alcance de todos, un hogar para cada familia, la educación como base del desarrollo, la mujer eje motor de transformación de la sociedad y la integración socio-laboral). Pero también una organización equipada y preparada para abordar programas de emergencia e intervención en diferentes ámbitos y territorios.
Con-mover en la complejidad. Liderazgo creativo, reinvención de las relaciones y destreza operativa. Tres cualidades que los máximos responsables corporativos identifican como absolutamente claves para liderar y que Vicente Ferrer practicaba a la perfección.
Sin embargo, el informe de IBM no atiende a esas “otras” cualidades del líder que creo críticas en el desarrollo y consolidación de un auténtico liderazgo en escenarios de gran complejidad. Seguramente, porque en el estudio se les pregunta directamente a los CEOs QUÉ hacen o QUÉ es necesario hacer para gestionar dicha complejidad.
El liderazgo es cuestión de dos, como apuntan Castiñeira y Lozano en su libro El poliedro del liderazgo. No hay líderes sin seguidores. ¿Y si nos preguntaran a nosotros? ¿Y si me preguntaran a mí qué cualidades identifiqué en Vicente Ferrer que le permitían gestionar la complejidad?
Parece no haber la menor duda de que al mapa sobre QUÉ hacía le superpondría otro nivel de tres cualidades más. Aquello que a los seguidores nos ofrece un plus de credibilidad y legitimidad, y nos refuerza nuestra propia capacidad para hacer frente a dicha complejidad. Porque en definitiva, no es el líder el que hace frente a la complejidad, sino la organización que lidera.
Visualización del propósito. Ser un líder creativo sin ser capaz de compartir y socializar entre todos los agentes con los que debemos operar un propósito debe resultar extremadamente duro. Justamente, cuanto más complejo es el escenario en el que operamos, cuantos más stakeholders entran en juego, más posiciones e intereses, más necesario es contar con una fuerza centrípeta.
Esa fuerza que era capaz de dar sentido a todas las lógicas era el gran arma de Vicente Ferrer. Daba igual que hablara con una nueva comunidad dálit, con un nuevo trabajador de la organización, un voluntario, un donante-padrino, una autoridad territorial, un periodista, un organismo internacional o un posible inversor empresarial. Vicente transmitía y te permitía ver el propósito del proyecto.
Y lo más interesante, esa visualización siempre iba un paso por delante de todos los demás. A veces los seguidores no necesitamos “ver claro” el final, sino intuir que hay alguien, el líder, que es capaz de verlo. Este punto es un factor imprescindible cuando nos debatimos en un entorno incierto e inestable. Es la misma lógica que muchos han reconocido en Steve Jobs.
No hay duda de que la sólida formación y la filosofía humanista que Vicente, un hombre de acción, llevó a la práctica, su inteligencia, su elevado nivel de pensamiento y argumentación, le permitieron recorrer mucho más terreno que muchos CEOs que se conforman con redacciones corporativas de misión y visión anodinas, distantes, a veces sin sentido y sin fuerza para guiar y animar energías internas y externas.
Liderar en la complejidad implica saber transmitir y compartir lo básico en cualquier escenario en el que te encuentres. Con la acción y con la palabra. Y esa capacidad de transmisión, más allá de los números y resultados de tu acción, está en la capacidad de pensamiento, de verbalizar, de hacer comprensible y conmover con el propósito. Vicente no emocionaba, “con-movía”. Removía por dentro y movilizaba. A mi entender, esa es la esencia del liderazgo. Tener la capacidad de activar y hacer mover a otros.
Convicción versus riesgos. La práctica de la creatividad conlleva sus riesgos. No todas las aventuras que nos proponemos llegan a buen término. Por eso reconocemos una posición de liderazgo cuando la práctica, la acción, se lleva a cabo con convicción.
Pero también es necesaria otro tipo de convicción, aquella que te pone en riesgo a ti mismo, ya que cuando se defiende una forma de trabajar que altera el statu quo, es lógico que debamos enfrentarnos a él, y en ese enfrentamiento corremos el riesgo de perder algo a nivel personal.
Tal vez no se trata de poner en juego permanentemente nuestro puesto de trabajo como directivos o como CEOs, pero seguramente nuestras organizaciones también necesitan de nosotros esa valentía que demostró Vicente Ferrer u otros grandes líderes empresariales.
Sin valentía es como hacernos trampas al solitario. Queremos cambiar las cosas, alcanzar nuevas metas y escenarios, pero sin convicción y valentía práctica, nada cambia.
Fortaleza versus soledad. Todo líder o responsable de una organización experimenta sensación de soledad. No conozco a nadie que en el ejercicio de sus responsabilidades no haya sentido alguna vez un sentimiento de soledad ante, por ejemplo, la toma de decisiones. Es habitual.
Sin embargo, al lado de Vicente Ferrer descubrí una soledad de la que no me había percatado hasta el momento y que, a pesar de que él mismo me compartió, no entendí hasta pasados unos años.
¿Porqué un líder nos puede parecer una fantástica persona y a veces un profundo egoísta? Una tarde, estando en Anantapur en su pequeño despacho, Vicente empezó un relato singular. Me fue contando cómo para avanzar en el proyecto, a lo largo de su vida había tenido que dejar atrás, apartarse y apartar a personas que, aun estimándolas profundamente, aun siendo personas que a todas luces trabajaban con convicción y compromiso, no debían continuar a su lado si quería mantener el rumbo del propósito original.
Al líder le vemos renunciar, y sobre todo, captamos cómo la renuncia le impacta. ¿Estamos preparados para experimentar situaciones como esta? Seguramente los programas de formación de líderes como los que lleva a cabo el ICLD han de seguir profundizando en ello.
En definitiva, a las cualidades del QUÉ me atrevería a añadir las cualidades del CÓMO, gracias a los aprendizajes hechos junto a Vicente Ferrer. Mientras las primeras cualidades están en relación a lo que eres capaz de hacer como líder, desde el punto de vista de quien es guiado, tan importante como la creatividad, la capacidad de reinventar las relaciones y la destreza operativa, nos resulta imprescindible observar en el líder su capacidad de visualizar y transmitir el propósito, su capacidad de enfrentarse con convicción a los factores que realmente transforman el statu quo, y su fortaleza incluso ante las más tristes renuncias.
Las tres primeras cualidades suelen generar admiración y un escenario positivo de trabajo, y son de carácter muy operativo. Las tres últimas son de carácter muy humano, imprescindibles en el ejercicio de un liderazgo creíble y legítimo, al tiempo que básicas para retroalimentar el sistema. Y, sin retroalimentar el sistema de manera humana, no hay futuro, pues nos encontramos ante un cambio de paradigma que no tiene marcha atrás.
El conjunto de todas ellas es el que hacía de Vicente Ferrer una persona excepcional, que mereció ganar el Nobel de la Paz, pero que también podría haber sido un firme candidato al Nobel de Economía al diseñar, liderar e implementar un programa integral con resultados demostrados en el campo del desarrollo. Recuerdo que cuando escribía las argumentaciones de defensa del premio Nobel de la Paz, sentía que dejaba de lado aspectos realmente singulares. Aspectos que más allá de la filosofía y la espiritualidad que le llevaron a luchar a lo largo de toda su vida por la justicia y la paz, los derechos de la comunidad dálit y la superación de la extrema pobreza, resultan imprescindibles para cualquier CEO que, poniendo en juego su humanidad y superando la mera gestión, deje tras de sí una gran transformación en positivo.
Si además de las cualidades descritas, los líderes de nuestras organizaciones imprimen entusiasmo, pasión y humor, como era propio de Ferrer, entonces no me cabe duda de que podremos afrontar grandes y positivas transformaciones, aunque estemos rodeados de complejidad. Porque como decía Vicente: “La historia es un proceso de millones de años en que la sociedad aspira a convertirse en humanidad”.
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