Walter Kuemmerle es un profesor muy respetado de Harvard, con años de sólida investigación en su haber, nos postula que iniciar un negocio es rara vez un asunto digno, es algo que requiere las agallas y la actitud mental para enfrentar el desafío que supone el mismo.
Hace seis años atrás, casi cualquiera podría haber sido un emprendedor; todo lo que se necesitaba era una idea caliente o incluso tibia. Billones de dólares se fueron en aventuras de jóvenes, que en el mejor de los casos, contaban con dos años de experiencia en consultoras caras o empresas de alta tecnología. ¿Así que tienen poca experiencia de negocios? Ningún problema, siempre podían encontrar un adulto, cómo el gerente general de eBay Meg Whitman para manejar las operaciones. No resulta sorprendente que muchos jóvenes terminasen creyendo que el emprendimiento era una carrera segura. Más de alguno de sus mayores, también subestimaron los riesgos asociados en financiar start ups y terminaron botando millones de dólares en aventuras condenadas al fracaso.
El revés económico ha destruido esas ilusiones. Hoy, después de la debacle de cientos de compañías Internet, es un buen momento para plantear esas preguntas duras que muchos de los empresarios del futuro –y de aquellos que los financiaron– miraron en menos en los días del boom embriagador: ¿Qué es lo que realmente hace a un emprendedor? ¿Qué características hacen de los emprendedores exitosos un grupo aparte, permitiendoles iniciar aventuras empresariales contra todos los pronósticos y mantenerlas vivas en los peores tiempos? ¿Tienen Usted esas características?, y si no, ¿puede desarrollarlas?
La verdad es, el verdadero espíritu emprendedor está muy lejos de manejar una compañía establecida y aún más lejos de la versión higienizada que fue popular a fines de los 90. Durante los últimos cinco años, he estudiado más de 50 start ups, -algunos exitosos, otros no- en 20 países. Mi investigación ha descubierto cautivadoras similaridades en las formas en que emprendedores exitosos se comportan, similaridades que son ciertas sin importar la industria o el país envuelto. Emprendedores exitosos se sienten cómodos bordeando los límites de la propiedad. Están lo suficientemente enamorados de sus ideas como para asumir riesgos personales -enemigos poderosos, bancarrota, incluso la cárcel para realizar sus sueños-. Sin embargo, no importa lo grande de sus ambiciones están listos para empezar chicos y pacientemente luchar en el fango por cualquier trato que puedan obtener. Profundamente oportunistas, harían cualquier cosa sea necesaria para ganar la confianza de sus clientes e inversionistas, sabiendo que seguir en el negocio es lo único que importa.
He destilado mis descubrimientos en cinco preguntas directas, y probablemente incómodas, que considero una prueba de identidad para el emprendedor potencial. Planteándose estas preguntas usted mismo -y contestandolas con completa honestidad– puede ayudarse a si mismo a comprender si realmente tiene lo necesario para ser un emprendedor.
¿Se siente Ud, cómodo "estirando" las reglas?
Toda la gente de negocios tienden a apartarce, alguna vez, de la recta moral de su negocio. Pero los emprendedores son diferentes. No sólo están dispuestos a doblar las reglas, se revelan en eso. De hecho, la mayor parte de las historias de start ups que he oído incluyen a lo menos algún episodio en que un emprendedor audaz usó alguna táctica indignante para lograr un trato crucial o encontrar los recursos para lograr que una idea salga del tablero de diseño. Considere el caso de dos jóvenes emprendedores que estaban tratando de establecer un negocio de órdenes por correo a fines de los 90. Una empresa de capital de riesgo les había entregado algo de capital semilla, y lo que necesitaban era contratar un equipo de dos docenas de personas muy experimentadas en marketing para crear el primer catálogo. Pero los emprendedores no habían arrendado una oficina aún. Equipados sólo con un teléfono celular y un computador cada uno, estaban trabajando desde sus dormitorios. Puesto que el mercado laboral estaba muy activo, sabían que los más talentosos no se molestarían en presentarse a una entrevista, a menos que pudieran presentar su empresa como una establecida. Así que el dúo de emprendedores decidió dar vida a dos mentiras piadosas.
Primero, publicaron un gran aviso en el mayor diario de negocios de su país describiéndose como una "multinacional de alto crecimiento". No obstante dicha afirmación no era exactamente cierta, tampoco era completamente falsa, puesto que, los emprendedores razonaban, ellos planeaban expandirse a otros países en la región. Y el aviso funcionó: más de 1000 postulantes respondieron a él. Con los CVs en la mano, los emprendedores arrendaron una gran suite por un día en el hotel Four Seasons local y entrevistaron a los candidatos seleccionado allí.
Sus engaños, los emprendedores creen hasta el día de hoy, aumentaron el atractivo de la compañía y por lo tanto les permitió atraer a gente talentosa. Lo que a su vez aumentó las probabilidades de éxito del negocio. Para los registros, la compañía empleaba en 2001 a más de 600 personas y efectivamente se había convertido en una multinacional de alto crecimiento.
¿Tiene Usted el estómago para un subterfugio como el descrito? ¿Qué pasaría si pone su forma de ganarse la vida o la estabilidad financiera de su familia en riesgo? Puesto que los start ups operan con un presupuesto mínimo los emprendedores frecuentemente tienen que tomar grandes riesgos con sus finanzas. Muchos mantienen sus negocios a flote haciendo malabarismo con sus tarjetas de crédito personales o pidiendo prestado entregando sus casas en garantía –sin preocuparse demasiado por las consecuencias-. Fred Smith, fundador de Federal Express, es famoso por su inventividad financiera. A lo menos en dos ocasiones, el usó financiamiento creativo para rescatar su novata compañía de transporte de encomiendas de la quiebra. En 1973 cuando FedEx estuvo a punto de irse de espaldas, los acreedores de Smith lo hicieron aterrizar en un juzgado y caso lograron que su directorio lo echara de la empresa. Fue acusado de haber hecho concientemente declaraciones falsas en orden a obtener un préstamo de US$ 2 millones de un banco en Arkansas.
Smith fue absuelto, pero fue una llamada cercana y la experiencia le enseñó una saludable lección que todos los emprendedores debieran aprender cada vez que consideren necesario embellecer la verdad: Usted puede "doblar" las reglas, pero no puede romperlas.
¿Está preparado para tener enemigos poderosos?
Smith fue absuelto, pero fue una llamada cercana y la experiencia le enseñó una saludable lección que todos los emprendedores debieran aprender cada vez que consideren necesario embellecer la verdad: Usted puede "doblar" las reglas, pero no puede romperlas.
Aleksandar Mandic, encarna este tipo de comportamiento. En 1993, partió el primer proveedor de Internet en Brasil, la compañía Mandic, y rápidamente construyó una base pequeña pero creciente de suscriptores. El negocio comenzó a despegar a medida que Brasil se despertaba al potencial de Internet y a mediados de los noventa, varios competidores con grandes billeteras entraron al mercado. Entremedio de los nuevos competidores estaba Universo Online (UOL), una aventura conjunta entre las dos más grandes compañías de comunicaciones de Brasil; los grupos Abril y Folha. Este último, propietario de Folha de Sao Paulo, el periódico de mayor circulación en Brasil con un tiraje los domingos de un millón de ejemplares. UOL empezó con un gran golpe: un domingo en la mañana en junio de 1997, todas las copias de Folha venían con un CD gratis. Venía pegado a un aviso a toda página que mostraba las virtudes de usar el CD para conectarse a Internet por teléfono y suscribirse al servicio de Internet de UOL.
Mandic no podía afrontar responder distribuyendo un millón de CDs gratis, aún si hubiera tenido el tiempo para hacerlo. Decidido a contraatacar, pero en una forma imaginativa -eficiente en costos y eficaz-. El domingo siguiente, Mandic publicó su propio aviso a toda página en la misma ubicación en Folha en que había publicado UOL su aviso. No incluía un CD pero incluía instrucciones detalladas de cómo usar el CD de UOL para conectarse a Internet, pero esta vez suscribiéndose al servicio de Mandic. El duelo de avisos se convirtió en un tema de conversación, especialmente en la Internet, y todo el mundo quedó maravillado de la forma en que Mandic le había ganado la mano a un rival mucho más grande.
UOL estaba furioso, mucho más cuando Folha era una compañía relacionada. Reclamaron, y el diario se comprometió a nunca más publicar un aviso de Mandic. Pero esta amenaza no descorazonó al líder de la compañía. Aprovecho la prohibición para lanzar una campaña contra las políticas de Folha y los estrechos lazos con UOL. Por meses los rivales de Folha estuvieron encantados de mantener la controversia viva y Mandic ganó enorme apoyo popular como el David emprendedor que luchaba contra el Goliath de los medios.
¿Tiene la paciencia para partir pequeño?
En 1999, Tom Herman and Kaleil Isaza Tuzman, mejores amigos desde la infancia dejaron sus confortables trabajos, con millones de dólares de capitalistas de riesgos para apoyarles. Su objetivo era cualquier cosa menos modesto. Usar los sistemas de pago en Internet para transformar la forma en que los gobiernos federales, estatales y municipales en todo el mundo cobraban impuestos y todo tipo de derechos. Para usar la propia frase de la compañía govWorks era un negocio sobre "todos los pagos para todos los gobiernos". (La película Startup.com se basó en la compañía).
Poco después Herman y Tuzman iniciaran sus actividades, se acercaron a capitalistas de riesgo buscando financiamiento y consejo. El les sugirió que la compañía probara y refinara su modelo de negocios focalizándose inicialmente en una operación de pago, los tickets de estacionamiento, en una ciudad de Estados Unidos. Los emprendedores casi le sacan la cabeza a mordiscos, "el líder en este espacio de mercado será una compañía de de varios miles de billones de dólares" declaró Tuzman. El creía que ganando el apoyo de una agrupación de organizaciones de cómo la Conferencia de Alcaldes de USA, GovWorks podría rápidamente alcanzar escala nacional. Pero no ocurrió así. Tuzman y su socio subestimaron cuan poco las ciudades confían en ese tipo de organizaciones paragüas. Los grandes contratos no llegaron tan rápido cómo los fundadores habían esperado y a principios de 2001, la compañía y a no estaba operando.
El fracaso de GovWorks es casi un ejemplo de libro de los peligros de la grandiosidad. Los emprendedores astutos reconocen que los start ups no pueden dejar pasar ninguna oportunidad, no importa lo pequeña que sea (o parezca). Ellos perciben sus negocios cómo un juego de Pac-man, en el que puedes comerte peces grandes sólo si has aprendido a comerte los chicos. Los mejores emprendedores reconocen también que probar su modelo de negocios en pequeña escala les ayuda a aprender los detalles de su industria y les permite cometer errores en aquellos tiempos en que todavía pueden darse ese lujo. El crecimiento, cuando llega, es más sostenible cómo resultado.
En 1987, Leopoldo Fernández Pujals, un veterano corporativo con 20 años de experiencia en compañías cómo Procter & Gamble y Johnson & Johnson decidió convertirse en el primer magnate de la Pizza en España estableciendo Telepizza. El creía que los consumidores en España -y en toda Europa además responderían entusiasmados a una cadena con marca que ofreciera despacho a domicilio, tal cómo Dominó lo hace en Estado Unidos.
Pujals reconocía, sin embargo, que sabía poco de: hacer pizzas o entregar a domicilio comida rápida, eso sin mencionar nada respecto de cómo funcionaría un negocio así en un mercado como el español. Por lo tanto, decidió partir pequeño, con un solo local en Madrid. De este modo, razonaba, estaría en condiciones de experimentar con los factores económicos y logísticos del negocio de las pizzerías y ganaría experiencia de primera mano sobre sus clientes también.
El local fue un éxito instantáneo, pero Pujals resistió la tentación de replicarlo inmediatamente. Esperó un año antes de abrir el segundo local. Y la espera se pagó, puesto que para ese entonces, tenía una idea mucho más clara de lo que funcionaba y de lo que no después de su experiencia inicial. Durante su primer año, por ejemplo, encontró que los clientes españoles se sentían más cómodos ordenando pizza a domicilio después de haber comido una en el local. Por lo que, en contraste con los locales de Dominó, Pujals incluyó un área para comer en el local y experimentó con el tamaño del comedor y su decoración. Finalmente, descubrió que un área pequeña y espartana para comer era suficientemente buena. Pujals tambien encontró que usualmente era idea de los niños ordenar pizza desde la casa. Cómo resultado, TelePizza ha marketeado consistentemente sus productos como comida familiar, apuntando sus mensajes tanto a niños como a adultos.
Expandirse lentamente también le dio a Pujals la posibilidad de trabajar y probar su modelo de negocios. Fue capaz de determinar que clase de inversión deberían esperar los futuros franquiciados y qué tan grande debería ser el área de exclusividad que debía ofrecerles. Respecto de los costos, fue capaz de determinar que en orden a usar trabajo barato de estudiantes, los franquiciados deberían suministrar motonetas, puesto que la mayor parte de los estudiantes españoles, en contraste con sus pares en USA, no tenía motos ni autos propios.
A resultas de la precaución inicial de Pujals, el crecimiento cuando llegó fue rápido y sostenido. Cuando vendió la compañía en 1999, al conglomerado español de alimentos Campofrío, TelePizza cubría seis países con más de 600 locales vendiendo aldededor de US$ 250 millones por año de pizzas. Había transformado una inversión de patrimonio de US$ 100 mil en una fortuna de más de $ 300 millones en sólo 12 años.
No obstante muchos aspecto del emprendimiento favorecen a los jóvenes, la paciencia no. En este aspecto, emprendedores más experimentados (mayores) tienen la ventaja. La impaciencia e idealismo de los jóvenes frecuentemente les desvía, empujándoles ciegamente a adoptar la filosofía de "Ser grande rápido" –"yendo por escala"- cómo los dotcommers decían, antes de desaparecer. Esta aproximación tiene sentido en algunos contextos, especialmente para negocios como los sitios de reclutamiento de personal en línea, dado que su ventaja competitiva se basa en el tamaño de sus redes. Pero no es adecuada para la mayoría de los start ups.
Entre las aventuras fracasadas que estudié, muchas simplemente quemaron su capital tratando de expandirse demasiado rápido. Los emprendedores deben ser ambiciosos, pero necesitan ser pacientes también.
¿Está dispuesto a cambiar rápidamente de estrategia?
Muchos pretendientes a emprendedores ubican sus estrategias en un pedestal. Una vez que tienen su plan en papel, tratan de no desviarse de él. Clavar la bandera al mástil, creen que envía una señal positiva a los clientes, inversionistas y empleados. Cambiar de plan, por contraste socava la credibilidad. Algunas veces esta convicción es tan profunda que el emprendedor aparece más interesado en e proseguir su estrategia original que en mantener su negocio a flote.
Mientras más difícil le haya resultado a una empresa trabajar su estrategia, más complicado le será abandonarla. Estudié un grupo de emprendedores que había desarrollado una tecnología basada en sensores que permitía la localización precisa de objetos en un espacio tridimensional. Después de mucho debate, el grupo decidió adaptar la tecnología para dos mercados: motores eléctricos y aparatos de mano (handhelds). Debido a que los fundadores decidieron enfocarse exclusivamente en esas dos aplicaciones –y no estaban dispuestos a abandonar esa estrategia– perdieron una oportunidad de US$ 100 millones de empaquetar su tecnología con otros productos de la compañía. Como resultado de ese error estratégico, los inversionistas perdieron la confianza en los emprendedores, que se vieron forzados a vender la compañía a un fabricante de hardware.
Por contraste, los emprendedores astutos, reconocen que un nuevo negocio gana mucha más credibilidad simplemente sobreviviendo que siguiendo aperradamente su estrategia. Son rápidos en reconocer que tienen que cambiar de curso y rara vez vacilan haciéndolo. De hecho se sienten orgullosos de su capacidad de hacer cambios de dirección muy rápidos, presentando sus giros y cambios de la forma más positiva posible. Esto no significa que una buena estrategia no sea importante. Simplemente significa que en el curso del día a día de un negocio usted no tiene el lujo de quedarse parado estático y deberá cambiar de una estrategia a otra muy rápido.
Considere la historia de Andy Freire y Santiago Bikinis. En enero de 1997, establecieron Officenet, el primer proveedor de por catálogo de productos de oficina. En 1999 la compañía había crecido hasta convertirse en una operación rentable de unos US$ 20 millones. Este éxito temprano despertó grandes sueños y Freire y Bikinis comenzaron a pensar en transformar a Officenet en un negocio multinacional -El Stapples 1 de Sudamérica-. Los inversionistas originales, sin embargo estaban menos impresionados por esa bravata, creyendo que la expansión propuesta requeriría más capital del que la compañía podría levanta, y ciertamente, más del que ellos podían proveer. Entonces, Submarino, un vendedor Internet detallista líder en la venta de libros, CD y artículos electrónicos de consumo -un Amazon al Sur del Rio Grande- propuso una fusión con Officent. Dado que tal arreglo proveería a Officenet con el nivel de inversión que necesitaban para crecer, Freire y Bikinis estuvieron felices de abandonar su estrategia de independencia. Mejor aún, cómo le recalcaron a sus inversionistas y empleados, la combinación les daría una puerta de entrada a otros mercados fuera de Argentina. Officenet, podría no convertirse en el Stapples de Sudamérica, concedían Freire y Bikinis, pero ser una división del Amazon del hemisferio sur no estaría nada de mal.
Diez meses después de la fusión, sin embargo, las circunstancias habían cambiado nuevamente. Submarino fue víctima del estallido de la burbuja Internet por lo que se vio forzada a retirar su postulación a una apertura a la bolsa a través de Nasdaq. Freire y Bikinis reconocieron que el epitafio de Submarino ya estaba escrito y también para su estrategia. Freire y Bikinis revirtieron la fusión y volvieron a su aproximación de salir adelante solos, golpeando de nuevo en puertas que se les habían cerrado el año anterior. Para su sorpresa, la experiencia fue diferente esta vez, a pesar que las condiciones de mercado habían empeorado. Los inversionistas no estaban molestos con los cambios y giros del dúo, ahora veían a Freire y Bikinis como sobrevivientes renacidos. En tres meses, los dos habían levantado más de US$ 30 millones en una de las más grandes rondas de financiamiento en Sudamérica posteriores al crash. Hoy en día (2002) pese a las dificultades económicas de Argentina, Officenet es floreciente negocio independiente.
¿Es bueno cerrando tratos?
Los emprendedores exitosos saben cómo cerrar tratos, poseen un instinto casi infalible para llegar, frecuentemente en el último momento, y dejar a sus rivales de lado. Sin importar lo difícil de las condiciones de mercado o lo pequeño de la transacción, saben exactamente lo que deben entregar y lo que pueden obtener mientras cierran tratos bajo presión.
N.R. Narayana Murthy, el cofundador de la compañía India de Software Infosys en 1981 era nada menos que un cerrador de tratos. Su compañía debió irrumpir en los mercados internacionales de software puesto que el mercado local era prácticamente inexistente. Para triunfar Infosys necesitaba construir un registro de éxitos, lo que implicaba cerrar tratos rápidamente.
Murthy se hizo cargo de las ventas, logrando el primer contrato de Infosys con una compañía norteamericana –un trato de seis años para hacer un upgrade de los sistemas de una gran compañía textil basada en Nueva York. El upgrade –pasar de procesadores de 16 bit a 32 bits– era complicado y requería que mucho del software fuese reescrito. Por los siguientes veinte años Murthy pasó poco tiempo en casa. En 1990 pasó en Francia por tres meses cerrando sólo un trato. Pero sus esfuerzos se pagaron, hoy en día Infosys es un serio contendor en el software hecho a pedido en Estados Unidos y Europa, con US$ 400 millones de ventas y una capitalización de mercado cercana a los US$ 8 billones.
Ser un "cerrador" implica más que la disposición a recorrer todo el camino negociando tratos, Usted también debe sentirse cómodo tomando decisiones de vida o muerte en la oscuridad. Muchos ejecutivos convertidos en emprendedores no se dan cuenta cuan grande es la distancia entre tomar decisiones en una gran corporación comparado con hacerlo en un Start up. Y eso es una de las razones principales por las cuales ejecutivos de primera categoría encuentran difícil adaptarse al mundo de los emprendedores: No sólo las decisiones en dicho ambiente son más importantes -incluso errores pequeños pueden matar el negocio- pero además son de una naturaleza completamente distinta.
En una corporación, los gerentes están usualmente tomando el mismo tipo de decisiones todos los días y están rodeados de personas tomando decisiones similares. Mientras que los gerentes en el mundo corporativo deben operar en un entorno con algún grade variabilidad -pueden no tener toda la información requerida- el ambiente es familiar, y eso aumenta la confianza en sí mismos. En un start up, sien embargo, los gerentes no tienen estas capas de comodidad. Si no pueden confiar en sus instintos, se congelan. En un caso que estudié, un banquero de inversión de vasta experiencia tuvo que dejar una prestigiosa compañía de Wall Street para unirse a un star up establecido por un antiguo colega. Los traders de Wall Street no son famosos por lo indecisos precisamente, y este en particular había sido una estrella, cerrando tratos por docenas y millones de dólares de valor diariamente. Pero sus instintos de cazador lo desertaron apenas dejo el ruedo: Incluso tuvo problemas escogiendo el suministrador de equipos de oficina para su nueva empresa. Como él mismo lo ponía: "Sentía que necesitaba más información cada vez que tenía que tomar una decisión".
Los emprendedores verdaderos saben que usar su tiempo para obtener extensamente información es un lujo que en ocasiones no pueden darse. Están más preocupados de tomar las decisiones que de lograr tomar la mejor de todas las opciones. Un emprendedor que estudié estimaba que debía tomar 150 decisiones cruciales antes de estar en condiciones de hacer negocios, desde ponerle nombre a su compañía hasta contratar a su primer empleado. Si no hubiera sido capaz de confiar en si mismo para tomar esas decisiones rápido, no habría sido capaz de lanzar nunca su compañía.
Aprendiendo los trucos
¿Qué pasa si Usted respondió "no" a alguna de mis preguntas? ¿Significa que nunca podrá iniciar un negocio? No necesariamente.
Ciertamente ayuda tener una personalidad emprendedora desde el inicio, pero Usted puede aprender algunas de las características que he descrito. Y si no las domina todas, podrá de algún modo suplir sus deficiencias.
Si usted no es emprendedor nato, lo peor que puede hacer es lanzarse de cabeza a su primera aventura. Antes que eso debería trabajar unos años para una compañía de alto crecimiento, idealmente en la mismo industria en la que Usted pretende iniciar su negocio. Es una buena forma de exponerse a la vida del emprendedor manteniendo los riesgos bajos, así con algunos "encuentros cercanos" en su experiencia, se sentirá más confortable con los riesgos, giros y cambios de manejar su propio negocio.
Puede también buscar un mentor, podría ser alguien de de la compañía de alto crecimiento en que ud. adquirió su experiencia, dicha persona puede ayudarle a identificar las características empresariales que ud. más necesita desarrollar. He descubierto que los emprendedores exitosos están felices de actuar cómo mentores; lo ven como una forma de "devolver la mano". Pero no tome todos los consejos de su mentor a su valor de caratula. En la medida en que Usted sea exitoso como empresario su mentor puede llegar a sentirse amenazado y podría incluso buscar la forma de socavar su confianza. Como he visto, los emprendedores tienen egos bastante grandes.
Ud. debiera también buscar un socio. Poca gente es emprendedor al 100 %, dotado de todas las características requeridas. Su socio debería ser un igual -un cofundador- un capitalista de riesgo de etapas tempranas; o un ejecutivo corporativo más viejo y experimentado contratado para llenar una posición de alta responsabilidad como Gerente de Finanzas. Algunas veces su socio actuará como freno, haciendo aterrizar sus grandes visiones o recordándole los límites de la ley. En otros momentos sin embargo, puede ser el socio que empuje a cerrar el trato o desafíe sus supuestos.
Ud. debiera también buscar un socio. Poca gente es emprendedor al 100 %, dotado de todas las características requeridas. Su socio debería ser un igual -un cofundador- un capitalista de riesgo de etapas tempranas; o un ejecutivo corporativo más viejo y experimentado contratado para llenar una posición de alta responsabilidad como Gerente de Finanzas. Algunas veces su socio actuará como freno, haciendo aterrizar sus grandes visiones o recordándole los límites de la ley. En otros momentos sin embargo, puede ser el socio que empuje a cerrar el trato o desafíe sus supuestos.
- Walter Kuemmerle. A Test for the Fainthearted. Hardvard Review. Mayo 2002.
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